我市城市建设突飞猛进

因為單單現在的中國加上東南亞，碳排放量可能已經是全世界的總和，而在十年之後印度跟東南亞的碳排放量即將倍增。

首先，打破僵局，讓大家開始交談。領導者在提問時不該只專注在協助和建議上，這樣的態度會引起對方的反彈、依賴和自我防衛——這些絕不是你要的回應。

當有好奇心而非要求時，領導者會問出比較好的問題。用一些鼓勵性的話語，像是「我對那件事一無所知，你可不可以再多說一點，到底還發生了什麼事。如前所述，若要有一段毫無保留的交談和自由誠實的答覆，最重要的是保持學習心態，而非批評心態。有時候，很多人因為想控制場面，或者不曉得何時才有機會再提問，或因為自己還沒有把問題想透徹，甚至是想控制或操縱第一個問題的答案，在這些情況下，他們就會一個問題接著一個地提問。友善的、開放性的問題（你今天過得如何？）會鼓勵對方暢所欲言。

比起封閉性問題僅能提供範圍有限的回應，開放性問題所引導出的回應更正面、非自我防衛性。這種提問的方式得到的答案都很爛。本大的、賭贏了、本變的更大，本小的、賭贏了、本還是沒有本大的大，所以小的最好的戰術就是等著大的跌倒，或是故意讓大的跌倒。

Photo Credit: 中央社 國旅若要跑馬圈地，進行資源壟斷，其實開局就要分輸贏，這就是戰略上的思維格局： 第一階段：快速掌握大元件（飛機、鐵路、船舶） 第二階段：深入當地採購（以縣市鄉鎮為單位進行戰區設定） 第三階段：資源壟斷（人事物） 要完成上述作業，最重要的就是手上現金要夠，試問沒有籌碼怎麼賭？ 所以在第三階段出局的，就是「沒資格撐」的旅行社。Photo Credit: 中央社 這次的疫情讓戰場限縮至台澎金馬，讓很多旅遊業者廢了武功，整群精銳的出境領隊、領隊兼導遊、滿手的好機位、國外的獨家特色資源，都因為出境封鎖的關係，瞬間失去了戰鬥力。策略上，有點類似重新打造一個地區型景點，第一步會朝向擴大元件採購下手，先撐大採購面。旅行社轉經營國旅市場，其實是很「累」的事 國內供應商一直以來都呈現碎片化的發展狀況，以往旅行社只鎖定可供給大規模旅客使用的供應商，作為洽談簽約的對象，例如：台鐵、高鐵、主題樂園、房間數多的旅宿業者、車輛數多的巴士公司等，但隨著消費市場轉移回資訊落差小，且可以自行出遊的台灣本地市場後，怎麼做出差異化、個性化又兼顧旅行社中間商的利潤便成為新課題。

延伸閱讀 都會城市才是重災區。最後再講一次：閒家會努力變莊家，這場仗是肯定要分勝負的。

配角變成主角的「國旅」，也要有金錢才能轉型 兵貴神速這句話，形容近期的旅遊業操作，真的是再恰當不過了。如果雄獅旅遊在2020年希望可以整體營業額維持100億水準，以2019年雄獅國內旅遊業績數字29億來看，需要有三倍多的成長，雖然比較起以往正常業務的300億營業額，還是少了2/3，但確實敢「喊出來」在國旅的單一戰場上依然要往前推進3倍。然而就地掩蔽、就地整編、就地反攻，比的是人力、物力、專業力。但每家每次都反覆操作著下好離手的賭局，澎湖、金門、基隆、宜花東，隨著局數，輸贏也就見分曉了。

肯定有人會問，雄獅以外其他人為什麼不轉方向，一樣做國旅啊。Photo Credit: 中央社 重點還是要看清楚自己手上的資源。然而，這根本等於重新打造一間旅行社，重新創業，從零開始包產品、打品牌。大小旅行社的籌碼不等值，要「贏下去」的方法也不一樣 靠掉上述三個階段被汰去的旅行社，剩下的各家都想在國旅的市場翻倍獲利，直到可以損益兩平。

所以第二階段出局的旅行社，大多是「不想撐」。這一點就值得讓人佩服了。

國民旅遊的優點在於所需時間短、交通方式選擇多、文化語言沒有障礙、行銷容易理解 ; 缺點在於上述的便利性，造成對於旅行社的服務依賴性低、供應商直銷容易、競爭激烈導致利潤空間小，旅行社操作空間就少。第二步，才有空間做包裝、銷售、主題分眾等進階操作，最終才有機會獲取消費者，產生結帳利潤。

其實無論是各地區的旅遊業者大多都已進入上述的戰鬥階段，打法上我建議： 資金可以支撐公司基本人事管銷三個月的公司——請盡快進入龜息狀態，用最小資源活下去，維持牌照，看準機會再出手 資金可以支撐公司基本人事管銷四到六個月的公司——保守打，跟著大傢伙一起打，有錢人掉的餅乾屑都夠你活幾天的了 資金可以支撐公司基本人事管銷六個月以上的公司——積極打，把六個月以上的靈活資金拿出來打，記得選你擅長的打，打贏了，繼續打，打輸了，進入四到六個月或是三個月的避難操作也不會有太大問題第二步，才有空間做包裝、銷售、主題分眾等進階操作，最終才有機會獲取消費者，產生結帳利潤。延伸閱讀 都會城市才是重災區。本大的、賭贏了、本變的更大，本小的、賭贏了、本還是沒有本大的大，所以小的最好的戰術就是等著大的跌倒，或是故意讓大的跌倒。國民旅遊的優點在於所需時間短、交通方式選擇多、文化語言沒有障礙、行銷容易理解 ; 缺點在於上述的便利性，造成對於旅行社的服務依賴性低、供應商直銷容易、競爭激烈導致利潤空間小，旅行社操作空間就少。Photo Credit: 中央社 重點還是要看清楚自己手上的資源。

其實無論是各地區的旅遊業者大多都已進入上述的戰鬥階段，打法上我建議： 資金可以支撐公司基本人事管銷三個月的公司——請盡快進入龜息狀態，用最小資源活下去，維持牌照，看準機會再出手 資金可以支撐公司基本人事管銷四到六個月的公司——保守打，跟著大傢伙一起打，有錢人掉的餅乾屑都夠你活幾天的了 資金可以支撐公司基本人事管銷六個月以上的公司——積極打，把六個月以上的靈活資金拿出來打，記得選你擅長的打，打贏了，繼續打，打輸了，進入四到六個月或是三個月的避難操作也不會有太大問題。2020下半年，台灣旅行社整體市場限縮，在資源壟斷的戰爭裡現金為王，戰場上比的是信心，更是實力。

Photo Credit: 中央社 國旅若要跑馬圈地，進行資源壟斷，其實開局就要分輸贏，這就是戰略上的思維格局： 第一階段：快速掌握大元件（飛機、鐵路、船舶） 第二階段：深入當地採購（以縣市鄉鎮為單位進行戰區設定） 第三階段：資源壟斷（人事物） 要完成上述作業，最重要的就是手上現金要夠，試問沒有籌碼怎麼賭？ 所以在第三階段出局的，就是「沒資格撐」的旅行社。然而就地掩蔽、就地整編、就地反攻，比的是人力、物力、專業力。

肯定有人會問，雄獅以外其他人為什麼不轉方向，一樣做國旅啊。如果雄獅旅遊在2020年希望可以整體營業額維持100億水準，以2019年雄獅國內旅遊業績數字29億來看，需要有三倍多的成長，雖然比較起以往正常業務的300億營業額，還是少了2/3，但確實敢「喊出來」在國旅的單一戰場上依然要往前推進3倍。

最後再講一次：閒家會努力變莊家，這場仗是肯定要分勝負的。Photo Credit: 中央社 這次的疫情讓戰場限縮至台澎金馬，讓很多旅遊業者廢了武功，整群精銳的出境領隊、領隊兼導遊、滿手的好機位、國外的獨家特色資源，都因為出境封鎖的關係，瞬間失去了戰鬥力。大小旅行社的籌碼不等值，要「贏下去」的方法也不一樣 靠掉上述三個階段被汰去的旅行社，剩下的各家都想在國旅的市場翻倍獲利，直到可以損益兩平。但每家每次都反覆操作著下好離手的賭局，澎湖、金門、基隆、宜花東，隨著局數，輸贏也就見分曉了。

大的呢？難道就是小心別跌倒，一直贏？當然不是，大的會努力想要由閒家變成莊家，直接掌握關鍵資源，用時間提高勝率。旅行社轉經營國旅市場，其實是很「累」的事 國內供應商一直以來都呈現碎片化的發展狀況，以往旅行社只鎖定可供給大規模旅客使用的供應商，作為洽談簽約的對象，例如：台鐵、高鐵、主題樂園、房間數多的旅宿業者、車輛數多的巴士公司等，但隨著消費市場轉移回資訊落差小，且可以自行出遊的台灣本地市場後，怎麼做出差異化、個性化又兼顧旅行社中間商的利潤便成為新課題。

這一點就值得讓人佩服了。初期的出境旅遊訂單取消、退款已經轟炸了很多無法即時掩蔽的業者，同時間又要維持著人事管銷開支進行功能任務分組、調整管理上下左右對應關係、在職培訓、甚至連薪資獎酬結構也要對應臨時性的協商。

然而，這根本等於重新打造一間旅行社，重新創業，從零開始包產品、打品牌。策略上，有點類似重新打造一個地區型景點，第一步會朝向擴大元件採購下手，先撐大採購面。

所以第二階段出局的旅行社，大多是「不想撐」。配角變成主角的「國旅」，也要有金錢才能轉型 兵貴神速這句話，形容近期的旅遊業操作，真的是再恰當不過了稱不上魔幻色彩的瀰漫，卻因融合了真實與虛構，而增添時間在人的世界裡，所帶來的種種幻化與衝擊。Photo Credit: 鍾喬提供 話說回頭，小說創作書寫完成於1994年，虛構中埋藏真實的成份。

只不過加入作者如我者，一些想像性的場景罷了。或許，也是創作會發生的核心緣由：起始於衝動，而後自覺必須沉澱，以免橫生雜質，無法面對那沙塵泥堆中，為理想而殉難的血。

「不燒行嗎？萬一來搜家…你準被連累」阿賢放低嗓門，噤聲說。是的，從個別生命而言，是有一段時日，經歷了這樣或那樣的波折與翻滾。

然則，從一樁二戰後被壓殺的歷史看來，卻又僅僅是瞬間的轉換，只不過其間歷經的歷史遺忘，卻讓時間在此岸失去彼岸的風貌。「做不得」惠子，這時轉作一名客家籍女子，伊說「燒了就什麼都沒有了。